1、殊途同归——进化方向一致

不仅一些前瞻性企业在朝这个方向进化，阿里和传统实体企业最为典型的学习标杆——华为也都在向这个方向进化。

华为最先只做电信设备，后来开始做解决方案。从电信设备、手机到实时服务，逐渐成为面向电信市场、数字化通信市场和消费电子市场以及解决方案的多品类产品服务提供商，后来慢慢变成了一个产业平台。

可能大家都有所发现，华为开始有越来越多与小米类似的东西，比如华为之家，门店中销售的周边商品并不是华为生产的，而是由华为整合的产业伙伴提供的。最后，华为跟阿里已经走向了同一个方向——以产业互联平台为核心的生态模式。

2、产品赋能平台对各个领域的影响

很多领域正在发生变革，越来越多的企业中开始推进产业互联平台。比如，餐饮零售领域的美团点评、饿了么、阿里零售通、永辉都在朝餐饮零售或生鲜的产业互联平台进化。服装行业的衣全球、韩都衣舍，科技领域中的微软、IBM、华为、小米也在朝这个方向进化。

3、产业赋能模式框架

产业互联平台模式在众多产业创新者的推动下正在逐渐成型，成为重构产业格局的核心推动力量。

① 产业平台治理后台

在产业赋能平台的框架中，首先要有一个更加集约化的治理后台定义产业平台的使命和价值。例如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，药明康德的使命是“让天下没有难做的药，没有难治的病”。

② 赋能平台

此外，框架还有一个赋能平台，主要有两大块：创造者的工具集成和客户端工具集成。创造者工具是面向供给侧的一系列基础设施，如阿里的犀牛工厂、美团的一系列基础设施。在成长最快的短视频平台，也有很多赋能视频创造者的一系列工具，如美颜工具、音乐工具。

③ 参与方

除了治理后台和赋能平台，还有两个重要的参与方：其一是供给方。他们是供给的创造者，包括主干产品的供给商和互补品的供给商。其二是客户。平台之间的交互就是客户与产品提供方之间的平台化交易，与传统的交易平台相区别的就是有了赋能端。

4、产业赋能平台的内在要求

产业赋能平台是大部分企业正在努力的方向，但产业赋能平台的构建还需要一些重大的变革，客观上有4个重要要求：

① 要有使命驱动的共创型领袖

第一：有终局思维。

第二：使命的构建与传播。当有了投资未来的思考，就需要基于根本问题的解决去构建使命。阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，那现在就要抓住万物互联的机会。贝壳的使命是“让交易真实与透明”，对问题本身的解决就是企业自身的使命。

第三：敢于长期投资产业基建。作为一个产业互联平台的构建和推动的领袖者，要敢于去投资产业的基础设施。只有敢于去投资基础设施，才能解决根本性的产业问题。

第四：投资价值创造型人才。要善于发现那些真正的创业者，让这些创业者在你的生态中创造最大的价值。

第五：开放的利益共享。在发掘价值创造型人才的时候，也要有一个开放的利益分享模式，让他们能够在开放的利益平台中共享、共担、共创。

其中最为典型的例子就是小米所赋能的企业，小米有一个非常重要的理念——参股不控股。这也使得小米的每一个产品都能迅速地突破，也使它能吸引到每一个细分领域中最具有突破力的破坏性创新者。

② 以使命为内核的生态化产业平台战略

第一：战略基石是极致化的顾客价值创造和社会问题的解决。

第二：战略目标是中长期的顾客价值创造和社会效益的创造。在竞争如此激烈的背景下，企业要想成为了不起的公司，就要聚焦于如何创造顾客价值。

第三：商业模式设计要从使命出发，构建极致化、开放化、动态化和解决方案化的平台生态系统。

③ 平台创业型组织的匹配与支持

产业互联平台的背后是更加平台化的组织，这个平台化组织有4个支柱：

第一：平台型架构。通过中台去赋能前台，形成偏平、开放、柔性、专业的平台创业型组织架构。

第二：平台治理机制。结合计划和市场的治理机制，让股权开放化，让创造者能够获得更高收益。

第三：平台化的人才生态。不仅要看企业内部的人才网络，还要看外部的人才构成。

第四：平台价值观和文化。平台要有开放、共创共享、合作共赢的平台文化，把平台文化真正落实到回报机制、治理机制、授权机制中，让开放、共享的文化在整个组织的日常行为中得到落地。

④ 坚实的数字化基础

产业互联平台数字化分三个阶段：

第一阶段：信息化。

信息化是全价值链的信息系统覆盖与链接，包括CRM（顾客关系管理系统）、MRP(制造与供应链端的信息化系统）、PLM(产品与研发端的信息化管理系统）、MES（生产制造环节的管理系统）、SCM（供应链端的管理系统）等一系列支持系统。

第二阶段：大数据化。

大数据化就是实现大数据集成和智能化决策，包括云存储、云计算、驾驶舱以及智能决策体系。

第三阶段：智能化和互联网化。

智能化和互联网化要在产业链的每个环节中通过全感性和边缘计算的一系列投入，来实现智能化和互联网化，实现产业设施的数字化与智能化改造。

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