企业或组织实施数字化转型并非易事，而如今在数字化转型过程中将面临传统基础设施、利益相关者和新冠疫情带来的挑战和影响。IT主管和其带领的团队需要有效应对数字化转型面临的挑战。

2019年初，Don Anderson担任了美联储的业务转型主管，负责领导财务、人力资源和采购的数字化转型。

作为美国的中央银行，美联储(Federal Reserve System)是一个由美国12家储备银行组成的联合组织，员工数量达到22000人。而每家银行都是一个独立的法人实体，拥有自己的董事会、首席执行官、首席财务官、首席信息官以及高级人力资源和采购官。

Anderson表示，多年来，美联储采用的不同技术得到了整合，而流程和容量仍然是完全不同的，因此，即使是提供基本容量也变得越来越困难。美联储的IT系统具有40多个相互脱节的、大部分是自主开发的遗留应用程序，以及支持专有业务流程的高度定制应用程序，因此其维护成本高且具有挑战性。员工对糟糕的用户体验和难以访问数据感到沮丧，并且协作和创新受到阻碍。而现在是进行转型的时候了。

Anderson表示，当美联储启动数字化转型计划时，从业务流程的角度来看，面临的挑战将是巨大的。但迄今为止最大的挑战是企业文化：如何进行转型?如何做出决定?将如何实施必要的行为改变以使数字化转型持续下去?

此外，没有人希望在新冠疫情期间实施这一过程。但是，尽管在这一过程中遇到了各种障碍，但Anderson领导其IT团队出色地完成数字化转型，并且已享受到数字化转型工作带来的更多好处。他对他们的团队如何应对数字化转型的挑战进行阐述和介绍：

在疫情期间的调整

据他介绍，在美联储的数字化转型的设计阶段，其团队的30到50名团队成员每天在美国各地出差，他们审查设计要求，与利益相关者会面，并为项目的演示做准备。当新冠疫情来袭时，美国各地陆续采取出行限制措施。因此不得不从面对面地会谈转换了远程视频会议。

然而，该团队必须迅速动员起来应对新冠疫情对经济的影响。美联储领导层从其数字化转型计划中抽走了一些资源，并对其实施时机提出了质疑。最终其数字化转型的时间表从最初计划的21个月增加到27个月，并尽可能地加快进度，及时为培训和测试等社交活动做好准备。虽然这让数字化转型团队在出行限制期间放缓了进度，但它也让利益相关者更灵活地满足美联储的关键需求，同时仍然支持该计划的实施。

数字化转型在很大程度上依赖于为决策建立共识的美联储能领导者，提高透明度是关键。尽管授权是数字化转型项目的一个关键原则，但在上线运行之前建立支持、激励和知识也很重要。这意味着以往只有20到30人的现场会议变成了多达800名与会者的虚拟会议。所有的设计会议、设计评审、演示和问答环节都进行现场直播和录制，以供日后评审。

这对提高透明度和让每个人都参与其中有很大帮助，因为参与者可以围绕他们感兴趣的话题进行探讨。即使有更多人参与会议，其决策也更有效率，因为所有的相关利益者都在参与其中，其中包括高管、员工、信息安全人员以及审计人员。

这只是一个例子，说明了这场疫情也带来了一些前所未有的机会，而在此过程中，需要灵活地适应并实现信念的飞跃。

数字化转型项目管理的价值

在数字化转型项目开始时，其中的一个合作伙伴建议使用一种新的SaaS项目管理工具，该工具可提高数据访问和透明度。项目经理、从业人员、测试人员、培训师和利益相关者都可以采用这个工具更新他们的特定任务，并查看一致的状态视图。

虽然美联储的数字项目管理办公室(PMO)简化并自动化了每周状态审查的过程，但在转型时确实显示了它的价值。在上线运营之前，Anderson的团队制定了一个计划，确定了依赖关系，并确保拥有负责任的资源。该团队一起进行了多次回顾和总结，以确保每个成员都理解他们的角色。

数字化转型项目的实施过程是完全自动化的，可以通知团队成员需要执行的任务以及何时必须完成任务。如果他们遇到问题，他们可以标记任务并通知相关的一方。在任务完成后，他们将其标记为完成，并通知下一个任务所有者。从领导者的角度来看，能够观察仪表板，看到任务正在完成，并轻松识别任何关注领域。

如今，可以访问的指标和数据已经产生了巨大的变化。Anderson表示，他们对团队成员和利益相关者进行民意调查，以了解他们在整个项目范围内的表现、需要改进的地方以及产生最大影响的地方。

这些数据在其他设置中也很有用。例如在培训中，如果团队成员提出某个课程没有提供他们需要的东西，可以快速解决问题。美联储的数字项目管理办公室(PMO)启用了一个新的、数据驱动的周期，这一周期非常有价值。

在新冠疫情期间，加快了数字项目管理办公室(PMO)的使用。团队成员可以无缝地在线访问所有内容，甚至那些以前更喜欢纸质资料而不是数字资料的人员也很快受到影响。新冠疫情帮助领导团队接受了对每个人的期望变化——这对于确保新的例行程序和变化能够持续下去至关重要。

数据驱动分析

Anderson表示，在数字化转型项目上线运营的前一天晚上，他拿着平板电脑第一次看到大家努力的结果。他对以前从未见过的数据的可见性感到惊讶，可以看到矩阵式团队处理各种法律元素。在单一视图中，可以看到他们的发展计划和以前的绩效评估，并当场提供反馈。他甚至可以立即看到项目预算，而在以往需要几天的时间和其他帮助才能完成。

在上线运营之后，该团队正在努力确保领导层可以访问适当的仪表板和报告。他们的目标是为美联储高管提供直接访问预算绩效、招聘渠道、关键多元化指标等。在理想情况下，这个过程就像教人们钓鱼一样，一旦他们感到舒适就会继续。这种转变的一部分是让人们信任数据，并相信他们能够加强数据驱动。

数字化转型的招聘

Anderson指出，在实施数字化转型项目时，人才和招聘是重要的考虑因素。为了招聘人才，领导者需要为每个职位寻找最佳人选，无论他们来自美联储内部还是外部。

总的来说，这个策略是成功的，但有时需要采取不同的方法。例如在ERP领域招聘可能很困难，因为这样的人才稀缺且很难找到合格的应聘者。虽然美联储确实利用了供应商合作伙伴和一些外部资源，但其目标是尽可能在内部寻求专业人才。这些人才不仅具有管理未来环境的知识和经验，而且他们也将会领导数字化转型并将继续进行改进。

展望未来

如今，美联储的数字化发展轨迹比几年前要好得多。在数字化系统上线后的几个月里，Anderson带领的团队专注于解决问题，提供支持和培训，并寻找优化机会。

展望未来，他们将重点放在三个优先事项上：

通过在业务规划和运营活动中推出标准仪表板，对其数据采取战略性方法。

探索应该移动或集成到平台中的其他业务流程。

探索机器学习和预测分析的新兴功能。

他们还将关注数据化转型的文化方面，确保每个人获得新机遇，并确保利益相关者继续致力于新方向的发展。

Anderson表示，这个项目让他有机会领导一支对组织产生持久影响的出色团队，同时对面临的挑战以及共同努力克服这些挑战的方法有了新的认识。

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